Strategie, operative Exzellenz und Transformation für Familienunternehmen und den industriellen Mittelstand – erarbeitet mit den Menschen, die sie später umsetzen.
Die meisten Mandate verbinden zwei Felder. Wir stellen das Team so zusammen, wie es die Aufgabe verlangt – nicht so, wie es unsere Auslastung gerade hergibt.
Wohin sich das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickelt – mit den Gesellschaftern, nicht an ihnen vorbei.
Stabile Prozesse in Fertigung, Logistik und Einkauf. Messbar besser, ohne die Organisation zu überfordern.
Große Veränderungen über mehrere Jahre: Standortkonsolidierung, neues ERP, Integration nach einem Zukauf.
Der Transformations-Check fragt nach Strategie, Prozessen, Daten und Organisation. Am Ende sehen Sie Ihr Reifegrad-Profil im Vergleich zum Mittelstand und drei Empfehlungen, wo Sie anfangen sollten.
Reifegrad je Dimension, Skala 1 bis 5. Vergleichswert: Median aus Checks mittelständischer Industrieunternehmen (für dieses Beispiel erfunden).
| Dimension | Ihr Wert | Ihr Profil | Median |
|---|---|---|---|
| Strategie | – | 3,1 | |
| Prozesse | – | 2,9 | |
| Daten | – | 2,3 | |
| Organisation | – | 2,7 |
Beispiel-Auswertung: Die Regeln sind vereinfacht, es wird nichts gespeichert oder verschickt.
1 = trifft nicht zu, 5 = trifft voll zu
Kessler Advisory berät Familienunternehmen und den industriellen Mittelstand in Strategie, operativer Exzellenz und Transformation. Wir erarbeiten Konzepte mit den Menschen, die sie später umsetzen – und messen uns an den Kennzahlen danach.
Die meisten Unternehmen, mit denen wir arbeiten, haben kein Erkenntnisproblem. Sie wissen, wo es klemmt. Was fehlt, ist Zeit, eine klare Reihenfolge und jemand, der dranbleibt, wenn das Tagesgeschäft wieder Vorrang hat. Dafür sind wir da.
Wir verbringen mindestens die Hälfte der Projektzeit dort, wo Wert entsteht: an der Linie, im Lager, im Vertrieb.
Wer das Angebot unterschreibt, arbeitet im Projekt mit – jede Woche, nicht zur Präsentation.
Wir vereinbaren messbare Ziele und einen Teil des Honorars, der davon abhängt.
Am Ende führt Ihr Team die Methode selbst. Folgeaufträge sind keine Kennzahl, nach der wir uns steuern.
Drei Mandate der letzten Jahre. Die Kunden sind anonymisiert, die Zahlen sind die, an denen wir gemessen wurden.
+13
Prozentpunkte Anlageneffektivität, von 58 auf 71 Prozent
Spritzguss für die Automobil- und Medizintechnik, drei Werke in Bayern und Oberösterreich
Steigende Lieferrückstände, obwohl die Maschinen ausgelastet schienen. Eine Gesamtanlageneffektivität von 58 Prozent, lange Rüstzeiten und Störungen, die niemand systematisch erfasste.
Tägliches Shopfloor-Management an allen 42 Maschinen, Rüstzeitoptimierung an den zwölf meistgerüsteten Anlagen, ein einfaches Störungsprotokoll am Tablet. Die Meister haben die Standards selbst erarbeitet.
Gesamtanlageneffektivität von 58 auf 71 Prozent, Rüstzeiten um 38 Prozent kürzer, Liefertermintreue von 81 auf 94 Prozent. Die gewonnene Kapazität ersetzte eine geplante Investition von rund 2,4 Mio. Euro.
Messung: jeweils Durchschnitt über drei Monate vor Projektbeginn und sechs Monate nach Abschluss.
−14 %
Kosten je Auftragsposition
| Jän. 2024 | 100 |
|---|---|
| Feb. 2024 | 101 |
| März 2024 | 99 |
| Apr. 2024 | 100 |
| Mai 2024 | 98 |
| Juni 2024 | 97 |
| Juli 2024 | 95 |
| Aug. 2024 | 96 |
| Sep. 2024 | 93 |
| Okt. 2024 | 92 |
| Nov. 2024 | 91 |
| Dez. 2024 | 90 |
| Jän. 2025 | 89 |
| Feb. 2025 | 89 |
| März 2025 | 88 |
| Apr. 2025 | 87 |
| Mai 2025 | 86 |
| Juni 2025 | 86 |
9 → 6 Standorte, ein System statt drei−22 % Lagerfläche+19 % Pickleistung
Lager- und Distributionslogistik für Industrie und Handel, Standorte in Deutschland und Österreich
Nach zwei Übernahmen arbeiteten neun Standorte mit drei Lagerverwaltungssystemen und eigenen Abläufen. Die Kosten je Auftragsposition lagen spürbar über dem Markt, große Kunden verlangten Preisnachlässe.
Gemeinsames Zielbild für das Netzwerk, einheitliche Kernprozesse, Zusammenlegung auf sechs Standorte und Umstellung auf ein System in vier Wellen. Betriebsrat ab der ersten Woche im Lenkungskreis.
Kosten je Auftragsposition um 14 Prozent gesenkt, Lagerfläche um 22 Prozent reduziert, Pickleistung um 19 Prozent gesteigert. Keine betriebsbedingten Kündigungen.
21 %
Serviceanteil am Umsatz, vorher 9 Prozent
Sondermaschinen für die Lebensmittelindustrie, in dritter Generation geführt
Der Umsatz stagnierte seit fünf Jahren bei rund 40 Mio. Euro, 38 Prozent kamen von einem einzigen Kunden. Die Nachfolge war offen, die Gesellschafter uneinig über die Richtung.
Strategieprozess mit allen sechs Gesellschaftern, Analyse der installierten Basis von rund 1.900 Maschinen, Aufbau eines eigenen Servicebereichs. Parallel ein Beirat und eine Nachfolgeregelung.
Serviceanteil am Umsatz von 9 auf 21 Prozent, Anteil des größten Kunden von 38 auf 24 Prozent. Die Nachfolge ist geregelt, der Beirat tagt seit 2023 viermal im Jahr.
| Neumaschinen | Service und Ersatzteile | Serviceanteil | |
|---|---|---|---|
| 2021 | 37,3 | 3,7 | 9 % |
| 2022 | 37,6 | 4,7 | 11 % |
| 2023 | 37,4 | 6,1 | 14 % |
| 2024 | 37,0 | 8,1 | 18 % |
| 2025 | 37,1 | 9,9 | 21 % |
Geschäftsjahre 2021 bis 2025, Angaben des Unternehmens.
Was wir in Projekten lernen, schreiben wir auf. Ohne Anmeldung und ohne Whitepaper-Formular.
Viele Werke investieren in Software, bevor sie eine stabile Besprechungsroutine haben. Die Reihenfolge ist entscheidend.
Markus Hollerer
In fast jedem Werk, das wir kennenlernen, gibt es Kennzahlen. Was fehlt, ist der Moment, in dem jemand sie ansieht und eine Entscheidung trifft. Eine Viertelstunde am Morgen, am selben Ort, mit denselben drei Zahlen, ist unspektakulär – und wirksamer als die meisten Digitalisierungsprojekte.
Wir beschreiben, wie eine solche Runde aufgebaut ist, welche Fehler wir am häufigsten sehen und warum die Rolle der Meister wichtiger ist als die der Werkleitung.
Im echten Auftritt hat jeder Artikel eine eigene Seite, mit Autorenangabe und strukturierten Daten für Suchmaschinen.
Wer übernimmt, übernimmt auch eine Richtung. Warum Gesellschafter die Strategie klären sollten, bevor sie über Namen sprechen.
Dr. Katharina Kessler
Nachfolge wird oft als Personalfrage behandelt: Wer aus der Familie, wer von außen, wann. Dabei entscheidet sich vorher, welches Unternehmen überhaupt übergeben wird – und ob es zu den Menschen passt, die es führen sollen.
Wir zeigen an drei anonymisierten Fällen, wie Gesellschafter mit unterschiedlichen Interessen zu einer gemeinsamen Richtung finden.
Im echten Auftritt hat jeder Artikel eine eigene Seite, mit Autorenangabe und strukturierten Daten für Suchmaschinen.
Datenprojekte im Mittelstand scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an der Frage, wem eine Kennzahl gehört.
Lena Aigner
Wenn drei Abteilungen drei verschiedene Liefertermintreuen berichten, hilft keine neue Plattform. Es hilft eine Definition, eine verantwortliche Person und die Vereinbarung, dass nur diese Zahl gilt.
Der Artikel beschreibt einen Ablauf in vier Schritten, den wir in mehreren Projekten erprobt haben, und was er kostet: vor allem Zeit der Führungskräfte.
Im echten Auftritt hat jeder Artikel eine eigene Seite, mit Autorenangabe und strukturierten Daten für Suchmaschinen.
35 Beraterinnen und Berater, davon 14 mit Führungserfahrung in der Industrie: Werkleiter, Logistikleiterinnen, kaufmännische Geschäftsführer. Wir stellen bewusst Menschen ein, die Verantwortung für Ergebnisse getragen haben, nicht nur für Präsentationen.
Jedes Mandat führt eine Partnerin oder ein Partner persönlich. Die Teams sind klein, die Wege kurz, und wer das Projekt beginnt, bleibt bis zum Ende.
Dr. Katharina Kessler
Gründerin, Geschäftsführung, München
Strategie, Familienunternehmen, Governance
Markus Hollerer
Partner, Wien
Operative Exzellenz, Kunststoff und Metall
Lena Aigner
Partnerin, Wien
Daten und Steuerung, Controlling
Thomas Wendler
Partner, München
Logistik und Supply Chain
Sabine Rautner
Partnerin, München
Transformation, Post-Merger-Integration
Dr. Florian Brandstetter
Partner, Wien
Maschinen- und Anlagenbau, Service
Hauptsitz, 20 Beraterinnen und Berater. Fünf Minuten zu Fuß vom Hauptbahnhof.
15 Beraterinnen und Berater, zuständig für Österreich, Südtirol und Osteuropa.
Zwischen beiden Büros liegen vier Stunden Bahnfahrt. Die meiste Zeit sind wir ohnehin bei unseren Kunden.
Ein erstes Gespräch dauert etwa eine Stunde, kostet nichts und verpflichtet zu nichts. Danach wissen Sie, ob und wie wir helfen können – oder wen Sie besser fragen.
Markus Hollerer meldet sich innerhalb von zwei Werktagen mit Terminvorschlägen.
Beispielseite: Ihre Anfrage wurde nicht verschickt.